前些日子的文章都是跟大家谈转型和战略的，今天的这篇文章将以读书笔记的形式跟大家分享一种工具，期待这种工具能为专业人士、组织的自我突破和转型助力。且今天的文章意在邀请专业人士和组织者可以读这本书——《清单革命》。
说起工具不知道各行各业的你们是不是都有个“工具箱”，作为理工女出身的我是一直崇拜“工具箱”，也特别希望组织者们能注意到公司在倡导文化、战略的同时可以给团队成员建立工具意识，甚至是规范工具。其实，工具在工作中非常常见，比如公司的某些流程、模版，这些都是帮助成员达成目标的工具。今天想说的工具是方法论，是相对流程和模版来说无法直接表达和传递给成员的一种工作方法和思维方式。好消息就是专业人士和组织者可以考虑以此逻辑更新你们现有的“工具箱”，使其成为有形。
有人说，工具和组织转型、提高质量、提高生产力、优化成本，有关系么?我的答案是肯定的。这也是我虔诚的希望与大家分享这本书的初衷，在各种专案及项目集的交付过程管理中，遇到过很多行业专家，他们不希望甚至摒弃优化工具，这些现象让我渴望与大家分享这本书。
《清单革命》，作者阿图.格文德。
美国约克大学的两位专门研究复杂性科学的教授，提出了一种理论，将世界上的问题按照复杂度分为三类：简单问题、复杂问题和极端复杂问题。简单问题类似烘培蛋糕，可能需要学习一些基本技巧，可一旦掌握了这些技能，成功的可能性非常大。复杂问题类似于把火箭发射到月球上，没错，发射火箭被列为复杂问题。这类问题需要掌握不同专业技能的人组成团队，通过协作才能成功解决，这时候时机和协调成了成功的关键因素。那么极端复杂问题类似于抚养子女这类问题。这可能已经颠覆了一般人的理解，一旦成功的将火箭发射到了月球上，那么在发射其他火箭的时候就能重复和完善这一过程。毕竟，火箭之间的相似性是很大的。而抚养子女是不同的，因为每个孩子都是独一无二的。虽然成功抚养一个孩子能让你积累经验，但这并不意味着在抚养下一个孩子的时候也一定成功。这时候专业技术已经不是成功的充分条件。抚养不同孩子的方法可能截然不同，这体现出极端复杂问题的另一大特性：结果的不确定性。这一过程极其复杂。
为什么这么说呢?在复杂的环境中，专家们要应对两大困难：人类记忆和注意力的谬误、人们麻痹大意会故意跳过一些明明记得的步骤。在重压之下，人们特别容易忽视一些单调的例行事项。人们也会一直说“这类问题以前从来就没有出现过”，这些都是过程中的风险，有的甚至导致严重后果。
这时候，工程师们一定知道一种方法叫做“强制函数”，即用相对简单而直接的方法来迫使必要行为的发生，如使用清单来塑造行为。
首先分享一下书中的数据：本该在90分钟内完成的心脏急救成功率不到50%;死刑判决高达2/3发生错判;在全美各家医院的重症监护室里，医护人员每年要为病人插入500万根静脉置管，美国全国性的统计数据显示，静脉置管插入10天后，就会有4%发生感染。在美国每年有8万人发生此类感染，死亡率达5%～28%;在美国，插入导尿管10天的重症监护病人有4%会发生膀胱感染，而接入呼吸机10天的病人有6%会发生细菌性肺炎，死亡率高达40%～45%。
应该说，犯这样错误的人士应该都是专业人士。至少，他们是具备承担此专业工作具备此专业能力的人，专业人士摒弃清单，因为大多数人认为，清单会让他们看起来是个新人。哲学家格洛维兹和麦金太尔指出的人类错误的两大类型：无知之错和无能之错。没有掌握相关知识和科学没有覆盖到的世界的运行规律，类似超高难度的摩天大楼的建造、暴风雪和地震的预测、某些疾病的预防和救治。关于无能之错就是指掌握了相关知识，但是没有正确运用这些知识。
第一个领域：建筑领域
书中原文一句话：在面对巨大挑战的时候，建筑行业愿意把自己的命运交付给集体决策的决心让人感到惊讶。美国有将近500万座商住楼、1亿座低层住宅和800万座高层住宅，每年要新建大约7万座商住楼和100万座住宅楼，但是这些建筑部分或全部倒塌的情况非常少见，特别是摩天大楼。俄亥俄州州立大学于2003年进行的一项研究显示，美国每年发生的严重建筑事故只有20起，这意味着建筑行业每年可避免的严重事故发生率不到0.002%。
建筑行业的同行们都知道施工进度计划，WBS等工具，它们使每个行业都分管一部分工作，如运输系统(电梯和自动扶梯)、机械系统(供热、通风、管路、空调、防火)、砖石结构、混凝土结构、金属结构、电气系统、门窗、温度和湿度控制系统(包括防水和隔热)、粗木工和精木工、现场管理(挖掘、废水和雨水收集、走道保洁)。各种工作必须互相协调，有序而精确地展开。从表面上来看，建筑工程的复杂性非常之高。为了应对这么高的复杂性，整个行业不得不进行革新。
自中世纪以来，人们如果想建造楼房，就可以去找建造大师。建造大师负责建筑物的外形设计、结构工程设计，并监督整个建造过程，事无巨细，一切都在他的掌控之中。建造大师们的代表作有巴黎圣母院、圣彼得大教堂和美国国会大厦。但到了20世纪中叶，这个行当彻底终结了，建造大师们从历史的舞台上消失了。这是因为，建筑过程每个阶段的复杂性和多样性都超出了个人能力的极限。
建筑设计和工程设计首先分道扬镳了。然后，每个行当进一步细分，直到一边是分工明确的设计师，而另一边是具有不同专业技能的工程师。当然，施工过程也进行了细分，比如塔吊承包商和精木工就不熟悉对方的工作。换言之，建筑行业和医疗行业一样，也经历了分工再分工的演进过程。无论在设计时有多么困难，都没有犯错的余地，因为错误意味着很多人要送命，意味着公司要损失大笔金钱。
即便有了清单，也要不断优化和实时监控清单的执行情况。塞尔维亚的合伙人是罗伯特·麦克纳马拉(Robert McNamara)，他是曼哈顿花旗大厦的结构工程师之一。
花旗大厦非常有特色，它那标志性的屋顶由一个斜坡构成，整个建筑高达270多米，给人留下最深印象的是它底部的4根巨柱。这些柱子有9层楼高，它们把整个建筑腾空托起，更奇特的是，它们并不是位于建筑的4个角上，而是位于四条边的中央。首席结构工程师威廉·勒梅萨里尔(William LeMessurier)为这些柱子设计了隐形的倒V形巨型支架对其进行加固。建筑的外形非常抢眼，整个摩天大楼就好像漂浮在第53街的上空一样。
奥沙利文告诉作者：“在这个行业，造成严重错误的最大原因就是沟通不畅。”
就拿花旗大厦这个“插曲”来讲，在计算建筑牢固程度的时候，工程师假设底部基座上的巨型支架是焊接起来的，但是焊接工作非常耗费人力，成本较高。承建这一项目的伯利恒钢铁公司(Bethlehem Steel)提议使用螺栓对支架进行铆接，但这么做会让建筑变得不那么牢固。他们通过计算，认为铆接的强度完全可靠。但是，《纽约客》后来披露，他们的计算结果不知是何原因，没有经过勒梅萨里尔的审阅，这个检查点被跳过了。然而，当时即便勒梅萨里尔审查了计算结果，也未必能够发现问题。
在1978年，也就是大厦投入使用一年之后，普林斯顿大学的一名工程专业学生发现建筑强度不够，勒梅萨里尔这才发现他的设计被更改了。更糟糕的是，这意味着建筑存在致命缺陷：它将无法抵抗时速在112公里以上的强风。而纽约的气象资料显示，这样的强风每55年至少会发生一次。如果这一情况真的发生，那么支架的连接点会断裂，大厦会从第30层开始塌陷，进而倒塌，但他们发现问题的时候大厦已经完全投入使用了。勒梅萨里尔把这个坏消息告诉了大厦业主和市政官员。那年夏天，当飓风艾拉(Ella)向纽约逼近的时候，一个紧急施工队在大家下班后秘密地将5厘米厚的钢板焊接在200个重要的螺栓上面。大厦终于保住了，直到今天依然牢牢地矗立在那里。
另一个行业：飞行领域。
飞机事故不追究飞行员的责任，这是否颠覆你的理解?确实，因为这样才能每次都找到关键问题的真正原因，鼓励从业人员积累经验和接受更多的培训。
1935年10月30日，在俄亥俄州代顿的莱特机场(Wright Air Field)举行了一场非同寻常的比赛。比赛的主办方是美国陆军航空队，也就是美国空军的前身，而参赛选手则是两大公司研制的下一代远程轰炸机。一群高级军官和公司高管目送299型轰炸机滑向跑道。这架飞机的机身外表非常光滑，外形非常抢眼，它的翼展有31米，机翼下吊挂了4台发动机，而以前的轰炸机往往只配备两台发动机。只见试验机呼啸着冲向跑道的尽头，略一抬头便腾空而起，以大仰角迅速爬升至近100米的高度。但突然之间，飞机就像一个醉汉一样倒向一侧，随即失速坠地，发生了巨大的爆炸。5人机组中有两人不幸遇难，其中就包括试飞员普洛耶尔·希尔少校(Major PloyerP Hill)。调查结果显示，这起事故并不是机械故障引起的，而是因为人为失误造成的。这架飞机比以往的飞机复杂许多，飞行员要照顾4台发动机，而且每台发动机的燃油混合比都有所不同。此外，飞行员还要操控起落架、襟翼、电动配平调整片(让飞机在不同速度下飞行时保持稳定的装置)和恒速液压变距螺旋桨等。由于忙于各种操作，希尔少校忘记了一项简单却很重要的工作。研发人员为飞机设计了一套全新的控制面锁定机制，但希尔在起飞前忘记对升降舵和方向舵实施解锁了。
当地的报纸认为波音的新飞机“太过复杂，以致无法单人操控”。最后，军方不得不选择马丁与道格拉斯公司设计的较小的轰炸机。波音公司几乎因此而破产。不过，军方购买了几架波音机作为测试机。一些专家依然坚信这一型号的飞机是可以操控的，所以，一群试飞员聚到一起出谋划策。他们决定不做的事情和他们决定要做的事情一样有趣。他们并没有要求驾驶299型轰炸机的飞行员接受更长时间的培训，因为希尔少校的经验和技术已经是超一流的了，他是美国陆军航空兵的首席试飞员。这些专家想出了一个非常巧妙的办法，那就是编制一份飞行员检查清单。这张清单的诞生，从一个侧面说明了航空业取得了多么惊人的发展。虽然驾驶早期的飞机起飞也会让人感到紧张，但这毕竟不算难。在那个时候，使用清单开飞机就好比看着使用手册把汽车倒出车库一样荒唐可笑。但是，新飞机的操控复杂程度大幅提升，任何一个飞行员，无论他的记忆力有多好，飞行技术有多么高超，都不能保证自己可以在飞行的各个阶段准确无误地完成所有操作。
在编制清单的时候，试飞员尽量做到简明扼要，他们把起飞、巡航、着陆和滑行各阶段的重要步骤浓缩在一张索引卡片上。卡片上列出的事项飞行员都知道该怎么操作，他们会根据清单的提示检查刹车是否松开，飞行仪表是否准确设定，机舱门窗是否完全关闭，还有升降舵等控制面是否已经解锁。
自从这一看似愚蠢的飞行清单投入使用以来，299型轰炸机的无事故安全飞行里程达到了290万公里。最终，美军总共订购了13000多架这个型号的飞机，并将其命名为B-17。由于飞行员驯服了这头巨兽，盟军在第二次世界大战中取得了决定性的空中优势，并利用其对纳粹德国实施了毁灭性的轰炸。
顺便说一句：波音公司每年要发布100多份飞行清单，这些清单要么是全新的，要么是经过修改的新版本，它们都是由编制人员一丝不苟制作出来的。
第三个领域：医学领域，也是作者所在的领域。
忘了介绍作者背景，这本书在医学界朋友那里应该都有所闻，作者是一位医生，白宫最年轻的健康政策顾问，影响奥巴马医改政策的关键人物，受到查理·芒格大力褒奖的医学工作者。《时代周刊》2010年全球“100位最具影响力人物”中唯一的医生，2014年《展望》杂志年度“全球十大思想家”。世界卫生组织“安全手术拯救生命”项目负责人。
在阿尔卑斯山一个奥地利小村庄里，一对夫妻带着自己3岁大的女儿去屋后的林子里散步，结果一不留神孩子滑进了一个只结了一层薄冰的池塘。直到半小时后，他们才把孩子救上岸。急救人员立刻通过电话指导他们对孩子实施心肺复苏。8分钟后，急救人员赶到了，但他们发现孩子已经没有生命迹象，她的血压和脉搏都测不到，呼吸也停止了。孩子的体温只有19摄氏度，瞳孔已经放大，对光刺激没有任何反应，这说明她的大脑已经停止了工作。
但急救人员并没有放弃，他们依然给女孩实施心肺复苏。一架直升机将孩子火速送往附近的医院。一路上，急救人员不停地按压女孩的胸腔，等直升机到达医院后，他们直接将女孩推进了手术室，并把她抬到医院的轮床上。一个外科小组随即赶到，以最快的速度为孩子接上人工心肺机。6个小时过后，女孩的核心体温已经达到正常的37摄氏度。在接下来的两天时间里，女孩的肝、肾和肠等器官都恢复了功能，但脑还是没有反应。在随后的一周多时间里，女孩一直处于昏迷状态。但最终，她渐渐地苏醒了过来。溺水两周后，这个女孩出院回家了。虽然她右腿和左臂部分瘫痪，说起话来还有些模糊，但只要经过大量的康复治疗，就可以在5岁前完全恢复。生理和神经检测都显示，她和其他女孩没什么两样，完全是一个健康的正常人。
作者非常感兴趣如此的奇迹是怎样创造的，因为整个抢救过程包含2000多个步骤，一个步骤变慢或者错误，就会导致丧命，一定要保证各部门同时协调，效率高、不犯错，才能成功救助病人。
这家医院位于奥地利阿尔卑斯山区一个名叫克拉根福(Klagenfurt)的小镇，离女孩溺水的地点很近。作者让一位医生塔尔曼告诉如何才能确保正确地实施那么多复杂的操作。塔尔曼说，他们医院每年都会接收3～5名这样的病人，在很长一段时间里，他们无论怎么努力都无法救活病人。
他认真研究了所有病历，发现准备工作是最大的困难。要想挽救病人的生命，就必须在很短的时间里让许多医护人员就位，并且准备好一堆设备。医疗团队中必须有创伤外科医生、心脏麻醉医生、体外循环灌注师、手术和重症监护护士以及重症监护医师，但总是有人或设备不能及时就位。
他试图使用常规方法来解决问题，他对每个人大喊大叫，试图让他们加快行动速度，但还是没有病人能够生还。于是，他和一些同事决定尝试一些新方法。最终，他们编写出了一份清单。
在整个救援过程中，急救队和医院接线员的权力级别最低，但塔尔曼却把清单交给了他们，并为他们详细介绍各个环节。就拿挽救落水女孩的这个例子来说，急救队按照清单通知医院准备好人工心肺机和复温操作。只要有可能，急救队会在到达医院之前发出通知，准备时间非常紧张，但准备是否充分对病人能否生还至关重要。随后，医院的接线员会列出需要通知的医护人员名单，并通知他们尽快做好各种准备。
清单投入使用后，塔尔曼及其同事第一次成功挽救了这类危重病人，她就是那个3岁的小女孩。此后不久，他的同事又成功挽救了至少两个危重病人的生命。
一张小小的清单，让约翰·霍普金斯医院原本经常发生的中心静脉置管感染比例从11%下降到了0;15个月后，更避免了43起感染和8起死亡事故，为医院节省了200万美元的成本。
而这个清单远没你想的那么复杂，相反，它不是无所不包，而是简单、可测与高效。
想知道清单到底具有怎样的力量?清单需要具备怎样的条件?请微信读书或者买一本纸质的《清单革命》，这里要说明，只是“打钩”是不对的，清单需要具备权力下放的精神，且要持续改善，这个过程是要用PDCA的方式进行优化的，同时，也可以理解为清单是PDCA过程管理中的一种工具。清单可以应用于各行各业，甚至在科研领域，实验室里的科学家、研究员们也在做着类似清单和SOP的积累和优化，在这个领域中比较特殊的是实验设备具备采集客观数据和存储的条件，这也由于科研领域的特殊性而必须用到每一次的实验数据。跨行业的过程管理、数字化和交互工具也是Luna将持续关注并与大家交流的内容。请注意，光靠清单还不够!它是一种“工具”。
在此，想跟大家说明，SOP和清单的逻辑相似，但有区别。SOP“包罗万象”需要清晰，详细。但即使是SOP也不是每个行业都做的好，仍然值得深度探讨。这时，你可以检查一下自己的工具箱。
仍想进一步说明的是，在作者褒奖的建筑行业中，我们还面巨大的挑战，建筑行业的利润透明、质量要求逐渐提高、几乎没有行业壁垒、更高要求的客户体验和过程管理。
专业人士们是否还坚守自己的清单?是否保持优化?
是否权力下放保持其时效的更新和反馈?
反馈后的经验库中有多少有用且真实的数据?转化到了哪里?以什么形式?是否被应用于质量优化、成本控制和产品服务中去了?
专业人士是否在意自己的成员能够清楚产品的操作过程和能精准完成每一个动作，以确保整个项目的最优交付?
清单，应该帮助我们精准完成自己的工作，并且帮助和自己相关环节的工作流精准完成。这些工作流包括着：上游、下游、甚至是你的用户、客户。这时候，专业人士的知识储备和不断实践才能真的产生价值。作者强调：摒弃大师和单枪匹马的系统，清单可以化繁为简。我倡导在新的生产工具和方式中一定要用清单提高效率，而组织转型更离不开好用的工具。
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