《永远的零售》这本书比较通俗易懂，很多都是经验之谈。前四章主要以零售和百货零售的经验之谈。
零售的概念，零售就是“把商品卖给消费者”，门槛低，竞争大但是机会也大。所以找到自己的定位很重要，找到自己的定位主要是“五要素”和“三一致”。五要素是：1：百货店的定位要“可描述”。2：定位的数量要有基础。3：百货公司的服务能力必须跟得上定位。4：百货店要通过差异定位形成错位经营。5：百货店的定位绝不能只聚焦于当下，而应当放眼未来。“三一致”是：企业管理者和员工之间达成“上下一致”，企业内部和外部形成“内外一致”，当前和未来一以贯之地做到“前后一致”。
个人觉得定位是零售的灵魂，在这个地球村和信息时代没有人可以做全客群的定位，只有找准一个特定的消费群体，深挖客户需求才是现在零售的根基。因为商品这种标准化高的东西很容易被线上销售所替代，而实体零售加上服务才更具有竞争力和生命力。体验和互动将是未来实体经济的锚点。
后面四章主要说如何成为一个合格的总经理，“很多时候，企业的创始人或者董事长就像一个天真浪漫的孩子，对未来充满期待和想象，构思企业未来美好愿景。这种情怀和精神不仅能够激励自身，也能够感染和影响身边的人。而这时候，也需要有人能够对这些情怀做出合理规划和落地布局，把企业往现实中拉回你“一点点”，用那些能够统计并且可以追溯的数据来使他们的情怀得以落地，而总经理往往就扮演了这一个角色。”这段话很好的阐述了总经理的或者说是领导的作用，就是把上级提出来的概念性的东西转化为操作性的步骤。
这本书让我印象最深的两个地方:
第一就是“看到问题并不难，了解问题产生的原因很重要，尤其是当要进入这个行业的时候，能够了解原因、解决问题才能在这个行业站住脚。””如果换一个角度、换一种思维去探寻，很多困难都可以迎刃而解的。”这两句话，很多时候我们都在抱怨自己遇到的问题和社会的不公。虽然所有的事情不是存在必合理，但绝对是存在必有理。如果能换一个角度去思考，了解原因和解决问题这个才是一个最有效的办法。不要站在问题对立面去看，而是深入问题去看。
第二就是“零售不是制定出来，而是不断调整出来的。”这个道出了零售和运营的真谛，零售和运营不是纸上谈兵而是要通过市场和消费者的检验的。所以很多东西往往和当初预想的不一样，所以要根据情况及时调整。而调整的依据就“细节”和“数据”，零售无小事，每一个细节都可以体现这个市场的规律，所以不要放过每一个细节。而对细节的把控往往要依靠数据的支撑，所以收集数据是很重要的。
《永远的零售》这本书，对于我这个初学者来说真的很实用，打算在实操以后再来回顾一下这本书。
下面是《永远的零售》的摘抄：
1、为什么很多从业者无法有效把握市场的走向以及消费者的偏好?究其原因，正是从业经验不足，对零售行业的敏感度不够。
2、零售不是制定出来，而是不断调整出来的。
3、管理本质无非是六个字，即“人，财，物，责、权、利。”人就是员工，对员工的管理不应只局限在工作岗位，而应该从入职培训开始延伸到其工作的方方面面，同时制定完善的奖惩机制，鼓励员工在自己的岗位上做出最佳成绩。
4、很多人强调，实体店能够真正实现消费者与商品“面对面”，所以会有更好的体验。但如果换个角度来看，当消费者在水果店挑到烂苹果时，他还有好体验吗?所以，“实体店”与“线上店”的分别，并不能成为体验的评判标准。
5、而为了检验自己设定的一系列制度和流程是否能够满足消费者的体验需求，每个零售企业的管理者都应该去亲身体验一下购物的全过程，不单是体验在自己店铺里购物，还需要去体验一下竞争对手在店里购物的过程，只有这样才能形成比较，从而更为清晰地明白自己需要在哪些方面加以改进，而自己在哪些方面已经站在行业前列并需加以巩固。
6、单纯打5折，消费者带走的商品很可能只有这一件，但如果是“买一送一”，那么消费者虽然只花了原本买一件商品的钱，却能带走两件商品。“买一送一”更能带动商场的货物流通速度。
7、虽然谈判是一个不断给自己增加筹码的过程，但是我们在谈判中一定要记住，每分每秒都要尊重对方。
8、定位的基本方法并不是创造新的、不同的东西，而在于发掘已经存在于心智中的认知，并利用这些认知重新建立关联。
9、百货店如果只是给出一个清晰定位以及拥有特定数量的消费人群，是远远不够的，它还需要在服务层面上进一步升级，以满足定位人群的更高服务需求。
10、由于建设初期对自身定位的认识不足，未能对百货店未来发展留有足够的空间，从而导致无法在业绩更上一层楼。
11、“清晰”是要让公司的每个人都在组织架构中，且每个人只在组织架构中出现一次，从而描述出最简单的上下级关系，使得“我向谁汇报”“谁向我汇报”等脉络一目了然。
12、“有限”是指在企业的组织架构中，每个人的责任和权利都是有限度的—对于基层一线员工而言，面对的实际问题可能远比想象中更复杂，这时候就要分清什么是自己能够第一时间处理的，什么问题和信息应该向主管反映不可擅自主张;主管则需要统筹多个基层员工信息，在自己责权范围内解决问题，帮助员工提高。
13、执行力不是喊出来的，而是做出来的。效率也不是变通出来的，而是按照流程执行出来的。
14、运营就是以一套体系来完美地搭建人、货、场、有效配置人、财、物，合理掌控进、销、存。实现提高销售、降低成本、提升利润的最终目的。唯有运营好，企业才可以进入上升通道。所谓“好门店是磨出来的”“零售企业是省出来的”“购物中心是调出来的”。
15、零售就是细节。
16、看到问题并不难，了解问题产生的原因很重要，尤其是当要进入这个行业的时候，能够了解原因、解决问题才能在这个行业站住脚。
17、运营部在购物中心的日常经营中有机会第一时间抵达店铺及各方现场，因此也能够第一时间获知潜在问题，在问题扩大前，就予以解决。
18、运营为中心的管理模式“全过程、全时段、全租户、全方位”。第一，应该服务消费者购物体验的全过程。服务顾客绝不仅仅局限在顾客到店、消费的时间段，还需要延展到离店售后及相关投诉的环节—当顾客进入购物中心后，要保证他们能够有愉悦的消费体验，运营部就需要不断强化各店铺服务人员的服务能力及服务意识。运营部还需要敏锐地捕捉不同消费人群的不同主观需求。第二、管理需要覆盖购物中心经营的全时段。所谓全时段，指的是从购物中心开门前半小时一直到打烊后半小时。这提前和延后半小时是为了能够让营管人员有足够的时间进行全场巡视，如果有问题可以尽早发现并加以解决。而这整段时间内，营管员需要采取走动式管理。第三，运营部门需要对全部租户负责。第四，还要全方位管理租户。运营部的日常工作绝对不只是对各个租户的营业情况进行管理和建议，还应该渗透到各个方面，比如店铺培训、进货管理、产品质量、清洁卫生等。
19、运营部对店铺运营能力按月进行多维度考核—客流量、营业额、新品推出率、推广活动、服务质量、投诉情况等。
20、昨天的数据如何，有什么亮点，有什么问题，今天有什么准备。
21、只有通过比较，数据才被赋予了生命力。
22、任何制度、流程都需要人来执行，而人就有许多不确定性。
23、优秀的员工需要企业管理层自己培养。
24、在企业高管中，财务总监、总经理和董事长需要各司其职。我们把它们归为分别负责企业的“昨天”“今天”和“明天”。
25、成年人更多的是站在理性的立场去看待问题，从“我在过去的经历中有哪些不足”这个角度去衍生出自身的答案;而孩子的观念却是。“我现在还缺少那些以及我在未来想变得怎么样”，他们的关注点更多的是来自外界的耳濡目染，而不需要去考虑其是否能够真正实现。
26、当一个总经理在三句话内不能讲出自己是在做什么，那么这个企业基本不靠谱了。
27、很多时候，企业的创始人或者董事长就像一个天真浪漫的孩子，对未来充满期待和想象，构思企业未来美好愿景。这种情怀和精神不仅能够激励自身，也能够感染和影响身边的人。而这时候，也需要有人能够对这些情怀做出合理规划和落地布局，把企业往现实中拉回你“一点点”，用那些能够统计并且可以追溯的数据来使他们的情怀得以落地，而总经理往往就扮演了这一个角色。
28、零售行业具备非常强的规律性，初创企业在第一年制定年度计划的时候回困难些，需要多花点时间和精力对可能出现的现状进行分析。
29、当我们觉得自己遇到一个大麻烦的时候，只是因为没有沉下心来寻找合适的解决办法，如果换一个角度、换一种思维去探寻，很多困难都可以迎刃而解的。要学会借助团队其它成员的能力来想办法解决问题。不可否认在工作中确实会出现仅靠自己的能力难以克服的困难，这种时候我们就需要明白，自己不是孤军奋战，我们每个人的背后都有一个团队在支撑，我们要学会借助领导或者其他员工的力量，把问题一一解决。
30、行业不会没有，企业可以死亡。学会去反思去总结，并转化为自身的行动力。
31、越是标准化程度高的产品越适合大规模量产，而这也是最适合进行线上销售的产品。
32、调研过了吗?有竞争对手吗?竞争对手是谁?你准备好了吗?没有竞争对手，怎样才能做得更好?有竞争对手，要怎么超越对方?若超越不了，怎么才能做到差异化?
33、对于规模相对较小的零售企业来说，其实未必需要一味扩大经营，只要保持自己的特色并持续提高质量，同样能够长期生存，创百年老店(增加坪效?)
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