当前，新冠疫情和油价暴跌“两只黑天鹅”叠加而至，对全球经济发展造成严重影响，石油行业迎来异常煎熬的“寒冬期”。为应对“两只黑天鹅”影响，变被动防守为主动出击，在集团公司党组、省公司党委的整体部署和安排下，XX公司认真开展“战严冬、转观念、勇担当、上台阶”主题教育调研活动，着力发现和解决基层一线的困难问题，努力寻求应对疫情影响、破解市场困局的实招硬招。现将有关情况报告如下：
一、专题调研工作情况
**分公司党委班子本次专题调研坚持“问题导向、目标导向、结果导向”原则，围绕提质增效专项行动方案中7大类38项具体措施，与各基层单位逐一对接、逐一研讨，察实情、谋实测、求实效，既为公司今年主题教育和提质增效重点工作总结出了较好的工作思路，也通过对发现问题的反复研讨提出了下一步工作的总体方向。
（一）“战严冬”以上率下，凝聚发展共识
公司党政领导亲自主持调研座谈，以上率下推进压力层层传导，严格责任落实，激发内生动力，营造浓厚氛围；调研中，公司领导带头转作风、提效率，协同联动凝聚了“战严冬”的发展共识，逐渐树立过“紧日子”的思想意识；现场通过“互动式”问答、“访谈式”交流，更深地了解了基层的困难和诉求，让班子成员人人压担子、站级员工集体动员，主动谋划提质举措、研究增效思路、压减各项费用，在思想上凝聚起提质增效的磅礴力量。
（二）“转观念”深挖潜力，降本控费增效
转变“大手大脚”粗放经营的管理思维，深挖费用管控潜力。积极整合闲置办公设备及资产，财务部门建立FTP共享平台，加快闲置资产流动和再利用；组织各基层单位充分享受疫情期间国家各项社保扶持政策，各单位都能够用好用尽税费减免，并利用疫情期间电价优惠，落实好沈阳分公司用电管理工作要求，认真测算本单位基础电价费用，制定符合加油站工作实际的峰谷电价指导方案，普遍做到“一站一策”合理安排用电时间；另一方面，加强五项费用管控，逐一分解压减指标，充分利用现有资源，进行资产盘活处置记好降本控费增效精细账。
（三）直面问题“勇担当”，加速处理“尾巴账”“老大难”
针对部分基层单位长期没有解决的“历史性”问题，党政领导带头督导，研究制定问题解决方案，直面问题、不等不靠，积极与地方政府的沟通协调，加速处理原法库经营部办公楼等多项工作，实现创效为先、追补欠“利”；新民经营部、辽中经营部等单位，积极自主排查闲置资产，经过财务、业务等专业线现场指导，多处闲置资产列入提质增效盘活计划，对于确实暂时无法转交、不能利用的，也做到了实际问题实际分析，做到费用税费最小化，资源整合最大化，多措并举，鼓足干劲，以担当精神提振了提质增效信心。
（四）“融合保障”再“上台阶”，管理效能显著提升
各单位能够结合市场形势真正从研究营销质量提升入手，认真学习“阿米巴”经营，有序深入推进党建与经营工作融合，不断激发内生动力。其中，辽中经营部创新营销思路，与人保、区政府联合谋划营销活动，做优做强大客户管理，精准研判疫情防控形势下如何以卡锁户、异业合作。南科公司利用富民洗衣店经营优势，打开高端客户市场，积极推进异业合作，实现精准营销、有效管理。新城子经营部蒲新路加油站结合开发区内新建楼盘建设规划，提早谋划营销方案，既保证了价格到位了高位运行，又有效培养了客户的消费习惯。新民经营部认真谋划市场形势，转变工作思路，与当地委办局单位逐一对接，结合区域特点，大力开展“天使卡”，实现区域内公立医院全覆盖。新城子经营部以王驿加油站作为试点站，研究推进“共享员工”机制；以虎石台加油站作试点站，鼓励员工开口营销，扩大二次分配杠杆作用，不断探索单站价值管理体系精细化管理。各单位也基本都能做到利用主题教育宣讲、“微党课大家讲”及固定主题党日活动，不断深化党建与经营工作相融合，其中，新城子经营部等组织全体党员范围内开展“十个一点”活动，组织党员群众一帮一、一带一，为提质增效工作营造了浓厚氛围。
（五）加强流程管理管控，防范数质量风险
法库经营部加强油品计新民经营部发挥党建引领作用，组织党员开展创新创新工作，组织员工开展“五新五小”，自制宣传道旗座、立柱式促销板，为节约成本、压减费用开拓了思路。量管理，自制巡检工作牌，组织所属加油站试行“举牌制”收油，每月利用标准罐进行油枪抽检，做到月度站级全覆盖、双月油枪全覆盖，运行以来大大提升了油品进销存管理成效；新城子经营部结合实际加强接卸油管理，自制接卸油教学视频，实现操作人员持证上岗、定期考核，同时着力打造朱尔屯HSE示范站，多措并举强化油品进销存全流程管理管控。
（六）直面困难正视问题，深入分析改进不足
一是对当前提质增效工作认识不清，重视程度不够。部分党员干部对当前市场严峻形势还存在认识不清、急迫感不强的问题，没有将企业发展融入经济发展大环境去思考，在主观上还存在“等、靠、要”的被动思想，没有在真抓实干、主动作为方面查找原因，幻想将企业发展寄托于油价回升、疫情减弱、经济回暖等外部因素；个别员工对主题教育重视程度不够，片面地把主题教育视为“阶段性活动”，没有把提质增效作为贯穿全年、覆盖全员的重点工作、基础性工程。这其中也暴露出少数干部员工对“战严冬、转观念、勇担当、上台阶”主题教育的重要意义理解不深不透，对企业发展将面临的问题缺乏足够思想准备，影响了主题教育整体成效。
二是缺乏对当前市场形势深入研究，办法措施不多。为充分落实提质增效工作部署，各基层单位积极向市场要效益、向管理压成本，但仍然后少数中层干部及管理人员没有真正地俯下身子摸排走访客户，深入研究周边市场，没能及时跟踪了解区域内油品销售整体形势，以至于市场分析研判不够精准、营销思路不够清晰；个别单位还没有充分转变观念，开展工作习惯于“拿来主义”，没有充分结合企业实际制定措施举措，甚至有的工作调门高、跟踪落地难；在客户管理方面，有的单位管理方式还比较粗放、不够系统，没有做到全员参与，分级施策，办法措施也不够丰富管用。
三是精细化、规范化管理水平不高，闭环管理存在缺位。通过调研工作，问题的背后反映出两级机关在管理上还存在一定缺位，反映为精细化、规范化管理水平不高，部署工作习惯于通过微信群、即时通传达，工作随机性强、周密思考不够；员工的主观能动性未得到充分发挥，没有实现“让我做”到“我要做”的转变；有的单位开展工作的思路很多、措施不少，但对于各项举措的常态化监督管理和结果的考核运用缺乏充分思考和研究，没有形成系统性解决方案，闭环管理存在一定的缺位。
四是与时俱进创造性开展工作的能力有待提升。面对疫情影响、经济下行压力和国际低油价冲击，各基层单位能够按照公司要求有序做好“规定动作”，习惯于依靠上级指导开展工作，没有做到紧跟形势、与时俱进；有的单位在提质增效工作推进中，陷入了“老办法不管用、新办法不会用、硬办法不敢用、软办法不顶用”的困境，有的党员干部工作压力增加但成效不明显，分析原因还是创造性开展工作的能力有待提升。
二、基层反映的主要问题及建议
1. 当前系统运用与新模式变革之间存在的矛盾。加油站管理系统中缺少对客户数据的精准分析，客户管理依旧停留在手工，建议在综合业务平台增加“客户消费排行或占比”模块，每月通过系统可以清晰查看客户用油周期、用油频率、加满率等。非油商品“线上+线下”一体化融合不到位，客户线上下单后线下提货无商品，建议加强线上线下融合，实现线上线下库存一致，提升客户消费体验。非油客户档案采用手工建档，建议加油卡增加非油商品积分或会员享受折扣功能，设置双价签，显示商品价格和会员价格，提升客户消费预期。
2. 中油优途推广与提升纯枪店销之间存在的矛盾。随着中油优途APP的推广使用，越来越多客户不下车加油，甚至不打开车窗，导致非油商品销售困难，建议调整发票开具流程，需通过便利店确认后开具，以便于推荐非油商品。中油优途推广柴油客户无法获取优惠券，导致柴油型加油站在公司没有促销活动的情况下，无法有效推广和留住柴油客户，建议针对柴油型加油站发放特定消费券。
3. 客观条件限制与员工主动营销之间的矛盾。1919受配送距离太短影响制约销量，建议增加配送距离。车队运力不能满足灌车灌桶客户配送，存在不能按时配送的现象，让加油站处于被动状态，增加了客户维护难度。去年开展的ETC推广，因设备硬件问题，导致片区加油站一直在处理ETC硬件带来的系列问题，增加了员工工作量，同时引发客户不满，建议加强对异业合作商家商品质量的审查。
三、提质增效的发力重点
今后一个时期，我们的总体思路是：紧紧围绕省公司“11333”总体方略以及提质增效专项行动工作部署，全力应对疫情影响和低油价冲击，坚定不移贯彻新发展理念，以效益为核心，激发经营活力、深挖创效潜力，科学开源、精细节流，确保实现油气销售总量X万吨，实现利润X万元，为助力省公司打赢效益保卫战贡献力量。围绕上述思路目标，XX公司将重点抓好以下六个方面工作：
（一）狠抓主题教育，凝聚战斗力量。引导员工克服畏难情绪，在工作思路上求变求新，变被动应对为主动担当，形成战胜“严冬”的强大合力。一是筑牢思想基础。按照贯穿全年、覆盖全员的要求，持续开展“战严冬、转观念、勇担当、上台阶”主题教育活动，跟进学习上级领导讲话精神、各项工作安排和经营管理政策规定，结合阶段性重点工作，把面临的严峻形势讲清楚、承担的目标任务讲明白、实施的措施办法讲透彻，坚决摒弃固有的传统思维和落后的思想认识，引导全体员工坚定信心，转变观念，凝心聚力，全力以赴抓好扩销售、增效益、强管理、提服务、拓网络等重点工作，危中求机，化危为机，变“敖冬”为“冬训”，筑牢提质增效的思想基础。二是切实开展帮扶。积极发挥机关帮扶基层作用，公司副科级以上干部每月到联系点开展帮扶不少于1次，指导一线员工落实公司提质增效各项具体举措，同时，切实解决基层实际困难。建立督查督办机制，党群部门作为组织牵头部门，把帮扶作为定期通报事项，同时纳入工作考核，将联系点指标完成情况和帮扶人员挂钩，全力确保帮扶工作落到实处。三是营造浓厚氛围。利用公司主页、微信公众号等媒体平台，持续开展提质增效专题报道，对领导要求、工作部署、基层动态、典型案例等进行及时宣传，确保政策措施传达到位，好经验好做法全方位全覆盖，营造浓厚的提质增效氛围，调动发挥全员参与积极性。
（二）狠抓网络拓展，筑牢发展根基。按照“巧开发、降成本、重投用”思路，深化与合资合作，借力第三方优势，最大限度降低开发成本，通过高效拓展渠道对抗低价资源冲击。一是着力网点开发。加快德投、经开、高新等现有合作平台建设，瞄准旌阳、经开区盲区市场，及成德组合型交通体系新交通干道，全力抢占黄金口岸。纵深推进政企合作，以“资金+资源”模式为总体思路，针对各区、县政府平台公司需求和可用政策，找准合作契合点，全力组建旌阳、中江、XX、合资公司。在牢牢守住XX本地新增网点同时，加快与中铁建集团合作进程，统筹考虑道路建设及经营权划转情况，优先在陕西、新疆等区外市场布点。顺应LNG需求增加趋势，制定“自建高效自有站点，共建培育市场网点，吸纳竞争对手网点”推进方案，通过利用闲置土地增设、联合华气公司共同开发、与竞争对手在营、在建站合作等方式，力争年内建成投运LNG站点X个。二是加快项目投运。利用经信审批权限下放契机，加速办理长春路确认函，力争年内建成投运；利用XX大力推进LNG项目契机，加速办理马井LNG报建手续，力争10月建成投运；跟进德简高速4座加油站经营权事项，力争9月建成投运；加快金井项目落地手续和建设手续办理，力争11月建成投运；加速推进XX高新玉璋路土地招拍挂，力争7月取得土地，11月进场施工。三是配套保障措施。将网点开发及投运任务分组落实到投资建设部门人头，将责任人季度、年度奖金与开发、投运加油站座数挂钩，每完成1座兑现1座挂钩工资。在此基础上，设置网点开发及完工投运奖励，完成年度任务投资部门整体奖励X万元，每超年度任务开发1座点位，额外再奖X万元，投运1座，再奖X万元，全力调动投资建设人员工作积极性，促进公司网络建设目标任务顺利完成。
（三）狠抓有效营销，突出价值创造。顺应新形势、新需求，构建线上、线下一体化营销体系，深入分析市场、深度客户开发、深挖客户需求，全力提升经营质量。一是维护市场价值。持续强化三黑打击，通过协会聘请专人收集区域“三黑”情况，并整合各成员单位资源，与公安、市场监管局等部门，建立“三黑”治理联动机制。推进协会进入规范化运行轨道，坚持每季度召开会员单位碰头会，建立协价常态化沟通机制，共同议定综合优惠幅度，因特殊情况超过综合优惠幅度时，由协会进行审议，同时，借助地方政府行政力量约束。二是突出纯枪创效。提升优途推广质量，借力受众较广媒体平台，提升优途知名度，同时，加大员工开口、机关帮扶、每日通报等力度，积极引导油站现金和微信支付宝客户线上消费。持续强化异业合作，抢抓夏季汽油消费旺季，引入工行、邮政、电信等异业资源，开展会员日工行叠加优惠等促销，增强客户粘性。强化柴油客户关系管理，用好用活“消费返利”“一客一议”等促销政策，精准开发、维系客户；加大小额配送业务开发，分区域分解指标，将责任落实到经营部、站点，引导加油站树立“一个加油站就是一片市场”意识，协调运输车队再次增配小额配送车，力争每日配送达4车次以上。开展双低站治理，通过逐站诊断分析、创新运营模式等，力争全年双低站同口径减少X座、减亏X万以上。三是强化非油增利。在提升非油收入上，做强润油业务，抓住XX作为重工业城市润滑油需求较大机遇，落实客户经理、经营部、加油站3个环节开发责任，力争工业润滑油月度销售不低于X万元。在提升非油利润上，持续做强店销，每月精选促销商品，利用促销品优化店销结构，促进量效双增，确保促销商品毛利率达到X%；加快与剑南春合作，力争立足四川销售面向全国拓展便利店销售额；做强自有品牌，挖潜物流等柴油客户，提升柴机油销售额X万元；加大橇装尿素推广，确保年内在X座柴油站点增设橇装尿素加注机，实现销售X万元、利润X万元。
（四）狠抓成本控制，挖掘管理效益。秉持“一切围绕效益转、一切成本皆可降”理念，树牢过“紧日子”思想，建立成本倒逼机制，着力深挖大效益、压缩大成本。一要强化运费管控。对内，优化加油站内部配送运距，降低零售环节运费；对外，加大直批客户超运距运费收取力度，对超运距的运费要求客户经理全额收回，未收回部分由客户经理全额赔付，确保运费控制在预算范围内。二要强化零售损耗管理。针对连续4个月损耗率高于公司平均值的21座站，职能部门要逐站进行现场帮扶和分析，选取12座站纳入重点监管，分环节诊断解剖，制定提升措施，同时，充分利用视频监控对滤油、施封、数量确认等关键操作及回罐油、自用油进行监管；严把油品出口关，强化经营部自校、技监局调校、职能部门抽校三环节把控，将加油枪出机误差控制在国家规定范围。三要强化费用事前审批管理。从6月开始，单笔开支2，000元（含）以上（其中维修费1000元以上），均需履行事前审批手续。统筹安排维修费用，重点保障涉及安全、环保、经营的必须开支，暂停对增量无直接帮助的形象改造开支，加大维修配件利旧力度，减少浪费。四要强化非生产性费用管控。调整业务接待标准及方式，严格执行下调后的出差补助标准，采购办公耗材等引入竞争机制，确保平均采购单价下降X%；对接银行调整上门收款频次，在原来24座站隔天收款基础上，继续协调银行，争取对部分站点实行3-5天收款，减少上门收款费用。
（五）狠抓队伍建设，激发创效动能。一是实施机构改革。持续优化部门设置，将机关7个部门精简优化为5个；增设两大专业中心，业务运作部下设非油业务中心和客户服务中心，聚焦服务成品油、非油两大核心业务、服务客户；压缩机关人员编制，将机关总定员控制在55人以内。规范外包人员薪酬，协调外包公司建立人员薪酬制度，统一外包人员薪酬标准，在控制外包费用增长的同时，避免矛盾产生。二是加大考核激励。兑现季度考核，将汽柴油出机、汽柴油毛利、非油销售收入、非油毛利等主要业绩指标，与全员季度奖金挂钩，突出业绩导向、过程激励；开展专项激励，设定纯枪量效双优、直批业务、新零售业务、非油店销等7项专项考核，年度评选优秀组织奖、特殊贡献奖，奖金兑现，激励全员营销；加大挂钩比例，将公司全年工资总额的X%，合计X万元，用于考核激励。三是强化人才培养。综合考虑年龄、学历、工龄、日常表现及组织考察情况，选拔出一批骨干员工及中层干部作为储备人才进行重点培养。在培养方式上，充分考虑个人特点、专业特长及发展方向，有针对性的安排到机关部门、基层单位进行锻炼，对于工作表现好、业绩突出的，适时提拔使用。在各专业线选拔1-2名资质较好的潜力员工进行重点培养，通过外部专业机构送培，助其获取相关专业技术资质，同时，强化内部培训，邀请业务专家上门开展针对性讲解，为公司培养一批管理专家及操作能手，提升公司设备维修、LNG业务等薄弱环节管理水平。
（六）狠抓风险防控，护航企业发展。企业安全、合规运行是提质增效工作的最大保障，必须细化防控措施，坚守“底线”、不越“红线”。一是紧密编织疫情防线。继续保持战疫状态，克服麻痹思想、懈怠情绪，认真落实“外防输入、内防反弹”疫情防控措施，抓紧抓细抓实办公场所、加油库站、施工现场各项防疫措施，严防高风险区域人员输入性风险，守牢公司“零确诊”“零疑似”底线。二是着力夯实安全基础。硬件方面，分区域集中开展设备问题整治，全面消除安全隐患；软件方面，以提升员工队伍安全履职能力为目标，每两月开展一次机关部门负责人安全培训，每季度开展一次LNG业务知识培训，提升LNG站点规范水平，同时，每两月对各部门、单位HSE体系资料填报情况开展一次检查，强化过程监管。做好油库技改安全防护，落实专人通过现场、视频抽查等方式，确保各项作业按流程规范执行，防护措施到位，坚决杜绝安全事故。三是全力守住合规底线。完善“不敢腐”惩戒机制，修订《加油站员工舞弊行为处分实施细则》，加大站经理等“关键少数”、重点岗位处罚力度，着力整治基层“微腐败”行为。将大监督开展情况、“微腐败”治理情况纳入业绩考核，对主动发现、主动报告、主动查处的部门，将酌情加分鼓励，对隐瞒不报、压案不查的部门，加重扣分。开展普法教育主题活动，通过集中学习、全员讨论、警示教育、地企攻坚，提高员工法制意识、法律素养，确保企业在合法合规的轨道上健康运行。
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